keyboard_arrow_right
keyboard_arrow_right
Организационные основы бюджетирования
Полезное для предпринимателей

Организационные основы бюджетирования

Сегодня речь пойдет о бюджетировании, поскольку бюджетирование – это составная и самая важная часть в управленческом учете. Бюджетирование еще называют распределенной системой согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. И говорить мы сегодня будем о тех шагах, которые предшествуют началу бюджетирования.

 

Так с чего же начать постановку бюджетирования на предприятии? Для начала руководителю предприятия необходимо принять решение о начале постановки бюджетирования и созвать совещание, где объявить целью – внутреннюю реструктуризацию бизнес-процессов компании. С помощью отдела кадров необходимо на первом этапе оценить кадровый потенциал. Бывает, что на предприятии работают опытные профессионалы своего дела, но ничего не понимающие в компьютере или они отказываются дополнительно выполнять какие-то новые для них функции, связанные с новой отчетностью. Тогда нужно подобрать или назначить специалистов, которые будут выполнять подготовку плановых и сбор фактических показателей по подразделениям. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации. Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на 2-3 года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – анализирует текущую ситуацию и планы по достижению долгосрочных целей, долгосрочный – носит прикидочный характер и может быть детализирован с помощью краткосрочных планов.

После того, как в компании определились с периодами времени, за которые необходимо получать показатели деятельности,  составляется бюджет, который  представляет собой план по объемам продаж, расходов и других финансовых операций в планируемом периоде. В конце периода полученный фактический бюджет анализируют, сравнивают полученные результаты с запланированными и выявляют отклонения. Спланировать доходы и расходы копейка в копейку очень сложно и это практически ни у кого не получается. Хорошим планом считается, если фактические показатели отличаются от запланированных на 15% в большую или меньшую сторону. А дальше необходимо решать руководству, на сколько максимально может отклоняться факт бюджета от плана без выяснения причин отклонения. В случае большого отклонения необходимо выявлять ответственных за превышения бюджета, а также ответственных за нарушение графика выполнения работ. Если большие отклонения выявлены в середине бюджетного периода, то тогда применяется  гибкое планирование, пери котором  превышения (или уменьшение) бюджета является основанием корректировать дальнейшую деятельность.

Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает директорам оценивать деятельность компании, корректировать стратегические цели и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала и наведению порядка на предприятии.

Процесс разработки бюджетов начинается с подготовки проекта приказа  Генерального директора «О разработке планового бюджета на 20__ год» Приказ носит организационный и регламентирующий характер, определяет цели и задачи Компании на планируемый год, сроки согласования и завершения плановых расчетов Сводного бюджета Компании, должностных лиц Компании, ответственных за своевременную и качественную разработку Сводного бюджета Компании. Каждый шаг по бюджету должен быть снабжен датой и ответственным исполнителем так, чтобы информация поступала в заданные сроки. Обязательные даты должны быть строго закреплены. Даты пересмотра и утверждения бюджета  обсуждаются всеми заинтересованными лицами. Необходимо, чтобы расписание было реалистичным. Подготовительный этап предполагает формулирование задач,  разработку и доведение до подразделений Компании необходимых документов и шаблонов бюджетных форм.

Разработка указанных документов является основополагающей стадией формирования Сводного планового бюджета и бюджетов ЦФО. В основе формирования Сводного планового бюджета Компании лежат   стратегические цели по стратегическому развитию и тактические задачи Компании; В разработке Сводного планового бюджета Компании принимают участие все подразделения Компании в пределах своей компетенции. Сроки проведения бюджетирования доводятся до всех исполнителей и отслеживаются планово-экономическим отделом или другим ответственным подразделением.

Согласно Графику разработки Сводного планового бюджета Компании, ответственные подразделения Компании, в соответствии со своей компетенцией в установленные сроки предоставляют в Планово-экономический отдел проекты бюджетов, необходимых для разработки проекта Сводного планового бюджета.

Все расчеты в течение также установленного срока проверяются специалистами ПЭО. Возможно создание бюджетного комитета, где будут обсуждаться будущие показатели деятельности компании. Результатом бюджетного процесса в компании является проект плановых показателей на планируемый период, а именно:

— проект плана по прибылям и убыткам (по начислениям) на бюджетный период,

— проект плана по движению денежных средств (по оплате) с выделением бюджетов текущей, инвестиционной и финансовой деятельности и на бюджетный период

— баланс активов и текущих обязательств (с выделением ликвидных активов и рисковых обязательств).

— пояснительная записка, включающая анализ основных разделов ожидаемого исполнения плана и проекта на следующий период.

Эти документы утверждаются бюджетным комитетом и доводятся до исполнителей, которыми являются руководители подразделений.

 

Спасибо, что поделились статьей в социальных сетях!


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.